12月22日，世界五百强翠丰集团向中国本土零售企业物美集团出售中国百安居控股权。物美集团与翠丰集团签署正式协议，以14亿人民币收购中国百安居70%的股权，翠丰集团在合资企业中将保留30%股权。该交易在获得中国商务部审核批准后完成，物美集团将以现金支付全部收购价款。未来，百安居品牌仍将保留。

　　  早在今年三月，翠丰集团就公告宣布将会寻找百安居中国业务的本土战略合作伙伴。而翠丰集团在发出的关于该项交易的公告中称，非常高兴找到了实力雄厚的零售合作伙伴来释放中国业务的投资价值。物美集团新闻发言人乔红兵表示，本次收购将不影响百安居原有的管理团队的稳定性，按照既往薪资，调动和发挥百安居原有管理团队的优势和积极性。

　　  “这是一次意料之外，情理之中的收购。”国泰君安港股消费分析员许智程对此并不意外，作为近年连锁经营版块，受外国投资者关注的一只股票，物美集团旗下的物美商业的表现也一直比较活跃。正如它每一期年报所讲的，做到区域，继而全中国。物美集团的每一次动作都是求快，而非大，此次以14亿人民币收购百安居比较符合它的资金实力。许智程认为，凭借优质管理层的人员配备，对商业的深刻理解，以及国内ERP、CRP等业界的IT平台系统，相信物美还是有能力做好跨业态的融合。

　　  划算的买卖

　　  据了解，百安居自1999年进入中国，目前年销售额40亿元，在中国一、二线城市拥有39家家居卖场。而物美集团在华北、华东及西北经营750家连锁超市，是北京物美商业集团股份有限公司和银川新华百货商业集团股份有限公司两间上市公司的控股股东。旗下拥有物美、美廉美、新华百货、浙江供销和湖州老大房、京北大世界等多个品牌。

　　  多年来，物美集团一直在寻求对外扩张。在当下传统零售业陷入低迷时期，身为本土民营企业的物美表现也更加灵活，而非如一些正在撤退的外资零售企业那般，以固执保守的面对当下环境变化。许智程表示，从历史成绩看，由于有着强大的管理团队，物美对资本运作非常熟悉，各种融资工具的理解也很透彻，这对于其转型很有帮助。物美的经营模式相对单一，但是一直抱着主动的心态寻找收购整合的机会，实现非经营层面的扩张。

　　  而近年来，物美也通过一些措施将店面划分区域进行多业态经营的尝试。在国内，高鑫零售的多业态经营有着成功的先例，划分店面再进行转租，其租金收入要多于租金支出，而业态混营也确实是目前的一个转型出路。

　　  对于本次对百安居以14亿人民币收购70%股权的交易，许智程分析，由于百安居近年来的财报显示一直处于亏损状态，无法用市盈率给整体资产进行一个估值。同时基于其目前经营的困境和未来萎缩的趋势，百安居有可能再次面临转型，因此，在此时翠丰集团的管理层对这一资产进行剥离是比较恰当的。而由于百安居基本都是租赁店，没有物业价值，其现存资产主要为原址经营权，以及数据、管理系统、品牌、经销商资源等无形资产，因此在行业低迷期，物美以14亿人民币获得其70%的股权，还是比较合理划算的。

　　  对此次收购，物美董事长蒙进暹博士向《中国经营报》记者表示，零售业的整合速度在不断加快，不论是快速消费品还是家居建材企业，都是要从消费者利益出发，提供高品质、低价格的商品和服务。整合可以使企业之间优势互补，可以共享系统资源、顾客资源、网点资源以及管理资源，终提高企业的运营效率。

　　  蒙进暹博士表示，在物美进行行业整合的尝试中，尊重原有企业文化，充分发挥原企业团队的积极性，不通过裁员缩减成本，而从提升效率入手，原北京第四大超连锁超市美廉美成为物美全资企业后，美廉美品牌更加响亮，消费者因为其商品和服务水准的提升而更加喜爱，干部得到提升，员工收入增加，企业快速发展。本次整合也同样如此，合资企业将带领现有员工致力于提高业绩、促进增长，没有裁员或降薪计划。

　　  今非昔比 洋巨头落幕

　　  回首百安居进入中国的15年，沧桑巨变，物是人非。

　　  在1999刚进入中国时，由于百安居在中国带来了全新的DIY的装修模式，一度受到消费者热捧。在2002年-2006年卫哲[微博]担任其中国区总裁期间，百安居进入了快速扩张期，适逢中国房地产业快速发展，毛坯房交付量大量出现，硬装修市场需求庞大。百安居峰时期曾进驻25座城市，开出63家门店。

　　  然而随着房地产业的发展，精装修房开始大量出现，影响到硬装修市场的需求，客流出现减少。屋漏偏逢连夜雨，在悄然成长的经销商面前，百安居依然通过以往占压货款的形式寻求利润。终因销售扣点过高，拖欠货款，于2007年被上海雅迪尔居饰用品有限公司公开抵制，停止供货。随后有近20个品牌经销商和多个行业协会加入声援，此后百安居陷入调整期。

　　  问题接踵而来，卫哲时期的百安居只关注开店，做大了规模，而精细化管理和人员梯队建设却没有跟上，终导致连年亏损。直到2008年左右，百安居与欧派、博洛尼等品牌进行家装一体化服务，转型家装服务提供商，提供从咨询到建造全程的服务，生意才逐渐有所起色。

　　  然而，时光流转。到了，以往建材连锁卖场所依赖的经销商管理的模式，也随着建材经销商的快速成长壮大，建材超市以往强势的地位也在发生改变。零售专家王蓁发现，虽然包括百安居等也曾尝试过和一些家装公司合作，但是由于连锁超市相对于品牌经销商，多了一道流通环节，成本较高，终这种合作模式也被品牌经销商取代。再加上2009年之后的一场的房地产市场萧条期，当年意气风发的洋巨头终只剩下百安居一家。

　　  “目前，依然活跃在市场的，主要以国内建材连锁品牌为主，而这类企业的经营模式大多含有地产基因，通过联营的方式，由大量品牌商在卖场中自建专卖店，以品牌专卖店集群方式出现，经销商的话语权日渐强大。”王蓁分析。

　　  曾经的建材零售市场格局早已物是人非，从家得宝、欧倍德、家世界到百安居，当年进入中国的那批外资建材超市，如今几乎都先后铩羽而归，只剩下百安居独自挣扎。

　　  多业态融合

　　  毫无疑问，在将百安居收归帐下后，物美将面临一个新的整合难题。

　　  “传统商超与建材家居两种业态无任何重合，要追求经营上共赢，应该是在能够产生效率和共赢的地方。”许智程认为，虽然业态相差太大，但是如果两个业态的融合能够有合理性，就能实现共赢。物美对于百安居的经营有自己的想法，其业界的ERP，CRM等IT平台系统、管理手段，以及对商业的深厚理解，可以复制到对百安居的管理。

　　  蒙进暹博士表示，物美的先进系统和管理理念充分应用于多家收购企业，通过系统整合导入高效率的管理模式，原有企业团队和员工随着企业更快的发展获得提升空间和个人价值的提升，规模效应大幅提升供应链效率，为消费者提供高品质低价格商品，供应商同时得到更多生意机会，与物美共同发展。

　　  业内人士分析，物美可以调整其家居类的商品结构，提供更多家居快消品，这对于其商品结构是一个补充，可以强化家居类的商品力。而传统零售的直供创新变革也会延伸到家居行业，凭借百安居全球采购的优势，未来物美的超市里，可能会出现如腻子、卫浴、电工电料等家居基础建材商品。据悉，目前物美的家居类商品有3000-4000种，非主营商品。未来在这一品类的采购渠道和采购量将得到增强，价格也将更具竞争力。目前，物美正在转型社区商业，家居类商品力的增强将更有助于带动基础客流，提高顾客信任度和粘性。

　　  目前，建材家居类的电商平台也是层出不穷，虽然在模式上有着各种创新尝试，但是缺乏领军大鳄的出现。作为传统零售商转型的必然趋势，物美也在积极推进电商业务，未来在全渠道营销，线上线下融合方面也有着无限想象。

　　  许智程分析，作为混业态经营的尝试，物美的这次并购能否做到1+1大于2，值得期待。与此同时，这次收购，作为线下实体商业的经营演变方向也是比较契合的。线下实体零售商只有利用丰富业态，捕捉更广泛的需求，才能满足顾客需求，提高忠诚度，终提升销售额。

　　  蒙进暹博士表示，未来，合资企业将依托物美成功的零售经验和对中国市场的深度了解，充分利用翠丰集团在家居建材领域的专业经验、全球采购能力和品牌价值，提升中国百安居现有业务水平，同时，大力发展电子商务平台、利用物美密集的门店和会员资源，开展促销推广等活动，多业态多渠道发展中国百安居业务。

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