一、疯狂扩张，没能及时“踩刹车”

　　据悉，凡客自2007年成立，刚好赶上了中国服装行业的爆发，包括李宁、安踏、ZARA、Mango等服装品牌的店面都在急剧扩张，这让凡客也按耐不住 发展的“急性子”，开始思量着扩大品牌规模。而神奇的“凡客体”和资本市场的热捧，更让凡客CEO陈年笃定性子要扩张，“我们的机会太好了，我们追求规 模，大家都追求规模。”而据凡客负责人季薇透露，“公司一瞬间就招了很多人。还是2000人，明天就是5000人，后天就是8000人了。”

　　二、管理粗放，“混日子”的人多

　　2011年上半年，凡客几乎是无限制的在招人，高峰期曾一周就有超过100人入职。有凡客员工透露“有时候感觉是凡客两个部门在PK招人的速度，别的部 门招了那么多人，我一定要招的比他还多，但是完全没想过招这么多人有什么用。”当时的凡客有太多员工在“混日子”、“凑热闹”，一个简单的数字足以令人咋 舌 ——单单是总监级以上的管理层，在凡客就有四五百人，有凡客供应商表示和凡客基层员工打交道，为了拿到订单，还要招待洗澡唱歌。陈年自己都说：“公司越热 闹，烧钱混日子的人越多。”

　　三、营销失控，脱离产品本身

　　凡客增长太快了，团队产生了虚荣，部门之间相互攀比业绩，纷纷调高自己部门的年度业绩指标，这让不少员工背负着巨大工作压力，而为了完成不切实际的业绩 目标，员工们只能一边寻找新的供应商，一边希望现有供应商进行扩品，过程中完全忽视了对质量的控制。而实际上纯追求品类这种做法很容易忽视品质，而一忽视 产品质量也就是忽视了用户需求，忽视了用户需求的后果是便是凡客产品严重积压，如此脱离产品的营销模式又如何能够有盈利增长值呢?

　　“爱凑热闹”让凡客现在身陷发展窘境，而如此，家居企业又该如何引以为鉴?

　　家居行业的“凡客们”

　　实际上，在我们家居建材行业也有不少类似凡客的“犯病”企业。在品牌发展的道路上急于求成，逐渐迷失自我，在全国范围内疯狂“圈地”，增加自己的门店，可结果是企业不堪重负，濒临倒闭的危险。当年的百安居就是的例子。

　　2005年百安居为了扩大品牌规模，一口吞下欧倍德在中国的13家店面，并计划到2009年开店达到100家。然而事与愿违，巨亏压力下的百安居 2008 年开始不得不关闭全国63家门店的22家，另有17家店也被迫瘦身。这就是百安居极度追求规模“后遗症”，其实在家居行业这种例子却是数不胜数，目前仍然 有不少“胆大包天”的企业“前赴后继”。前有秦池酒、爱多、百安居，后面还有更多这样的企业。如果用一句话来概括这些企业的行为，“no zuo no die”应该为合适。

　　品牌扩张的确可以使销量增加、企业壮大，进而为企业增加更多的经济社会效益。但是，盲目运作、缺少策略的品牌扩张，只会让企业为其所困、伤痕累累。因此，家居企业在品牌发展的道路上应该时刻把凡客、百安居作为自己的警钟。不过，家居企业该如何避免和凡客一样身陷危机?

　　一、品牌定位“专而精”

　　现在，随着人们一站式消费需求的增加，不少家居企业都开始向“全屋定制”迈进，固然“全屋定制”能够让人们“一站式”买齐所需的物品，给消费者带来便 利，但是现如今的中居企业其实在技术上尚未十分成熟，专业化程度也并不高，在此情况下企业贸然走“泛家居”路线，又如何能够保证产品品质?专业技术没 有保障，就迫不及待涉及自己不熟悉的领域，产品缺乏竞争力又如何能够参与市场竞争?

　　实际上，“通吃”未必能够让自己真的吃到“肉”，“泛家居”有优势但也有风险，品牌延伸如果做得不好，副品牌反之会影响到主品牌，如此得不偿失。因此，家居企业仍需定位“专业化”，做精做专形成品牌的核心竞争力，才能赢得消费者的认同，也才能在市场竞争中稳如泰山。

　　二、管理模式“精细化”

　　从凡客的失败，我们看到了“粗放式”管理的弊端——人浮于事。我们知道，粗放式管理形成于企业初创时期，靠企业老板和员工的个人能力和无私风险推动企业 发展，但随着企业规模的扩大，粗放式管理必然无法适应企业的发展。而凡客在人员配置上过分追求数量，机构庞大的“肥胖症”让员工陷入了慵懒的状态，导致人 浮于事，工作效率低下，“祸起萧墙”不能不说是导致凡客“走下坡路”的重要原因。

　　对于家居企业来说，要想防止“内乱”，就必须在管理模式上更加系统化，不断推进精细化管理。一方面，企业要做到职责清晰，权责到位，权利层层有，任务个个担，责任人人负。一方面，完善企业监督和绩效考核机制，保证生产、销售等环节都能全面执行到位。

　　三、以用户需求为导向

　　用户需要什么，企业就应该给什么，家居企业其经营的根本还是要回归到“本位”——把产品和服务做好，只有坚持以消费者的需求为导向，关注消费者的价值诉 求，了解消费者的内心感受，做到真正意义上的“服务”消费者，才可能把企业的品牌内涵很好地传播出来，也才能为品牌建设打下坚实的基础。