经销商要“转型”，就是从让自己从经销商转变为服务商。

　　壹

　　这是一个真实的案例。

　　涛哥的两位朋友，某全屋定制品牌上海一个市郊区域的经销商。2017年设立公司起步，现今5人核心团队的商贸公司，在写字楼办公、无终端门店，2018年实现订单销售额近1000万元。

　　没有门店，也能卖全屋定制?客从哪里来?没有展厅、没有产品陈列，没有导购介绍，怎么样实现场景体验、产品体验?如何实现体验、如何产生信任感?在哪里谈单?安装服务如何解决?……

　　我知道，你有很多很多的问题。别急，我们一个个来问、一个个来答。

　　全屋定制销售重体验，已是共识，终端门店或展厅必须是标配。然而，开一个全屋定制的门店，少说也要二、三百平米，店租、装修、出样、运营成本……没有个小几百万，根本下不来，是一笔不小的投资，也是的成本。那么，没有门店就不创业、就不卖货了吗?这两位朋友不信这个邪。他们怎么做的呢?很多做法，涛哥这里作了一些总结。

　　01

　　团队怎么搭

　　一名产品与设计总监(创始人兼任)，负责对总体设计把关，与主案设计师一起，进行客户沟通与提案;

　　一名客户总监(创始人兼任)，负责各种渠道的客户开发、销售与对接;

　　一名主案设计师，负责根据客户需求进行空间及木作产品方案设计;

　　一名深化设计师，负责将设计方案与工厂产品与生产进行对接，实现产品落地;

　　一名项目经理，负责排布安装物流计划，现场交底与沟通，指导和监督外包安装队严格执行安装服务规范;

　　一名客服兼文员，负责电话客服、微信客服，公众号基本维护以及各项行政事务。

　　02

　　客从哪里来

　　要实现销售，客流是步，没有门店，自然客流自然不存在了。除了门店，还有哪些获客渠道呢?很多。根据自身情况，他们将小区推广、异业带单、老客户转介、及公众号私域流量运营作为重要的获客来源。而当你没有门店的时候，也为这些渠道的拓展带来了非常大的难度，因为重要的一句话“哪天您来我们门店看看产品”没法说了，所以，要运作好这些渠道实现流量，十分考验销售人员的能力。

　　03

　　货该怎么卖

　　好不容易引来了客流，没有门店，如何实现转化呢?客人总要看看你的产品质量好不好吧，总要评估一下你的品牌实力强不强吧，更不要说对于全屋定制来说十分重要的“所见即所得”的场景体验了。的确是难!没有门店的体验，能不能强化其他方面的服务体验呢?可以!他们认为，全屋定制是服务业，在服务的主导思维中，产品是载体、是成本，是提供服务的手段，不是终目的。基于不同的用户及场景所衍伸更定制化的服务，给到消费者更有效的价值，才是终的目的。

　　让我们看下他们的一张服务流程图。这不仅仅是一张服务流程图，这也是一张客户的情绪体验旅程图。

　　为什么强调客户体验?体验，是产品与服务的核心，也构成了品牌差异的本源，要想真正获得用户的信任和忠诚，品牌须提供的应不仅仅是产品，而需要通过传达有意义的体验来形成并维护与用户时间的良好关系，与消费者建立更深层的沟通与连结，这一切，建立在体验之上。

　　意向沟通阶段，是建立客户对品牌和服务团队信任的关键阶段

　　这个阶段分为前期了解、工厂体验、现场沟通测量、方案交流、意向确认等先后不同的环节和全屋木作定制，客单值少则十几、数十万，多则上百万，是一笔审慎的投资，客户一定不会冲动消费，专业的沟通、完美的体验才能给到客户十足的信心。在这个阶段，无论是微信或是电话，客户能从与我们的交互中，能够体会到我们对全屋定制、乃至家庭装修的专业，对客户服务的细致和用心。

　　因为没有门店，他们将工厂变成重要销售“场”，一定要将客户带到工厂，让他们亲眼看到未来将安装在自家的产品，用的是什么木材、油漆，是什么样的机器设备加工出来的，会经过哪些质量检测流程?……没有什么比实地看上一圈更让人放心的了。工厂参观的每一步、每一个流程、每一个环节，都经过精心的“五觉体验”设计：

　　规范的访客登记，客户体察到工厂的严格管理;

　　温度适宜的会议室和展厅，感觉到人性化关怀和管理的细节;

　　从原木堆场，到开料车间、热压车间、排孔车间、检测与实验室……花园式的工厂环境、井然有序的办公环境，排队吃饭的工人……宏大的生产规模、现代化的机器设备、健康环保的原材料和加工过程……

　　亲眼看到的景观、亲身体会的细节，客户对品牌的实力和工厂管理有了直观切身的感受;客户已经认可了品牌的实力、工厂的能力、产品的质量自己建立了良好的心理暗示：我家里的东西，如果从这里生产出来，是可以放心的!

　　经历过上门测量以及需求沟通后，进入到客户提案阶段。

　　这是真正检验设计能力的时候。提案会安排在公司所在的写字楼或任何客户喜欢和愿意的地方，要求是：有咖啡、有水果、有茶点，有调性。无论在什么地方，投影(电视)设备和不少于30页的PPT是必须的。一定要准备PPT，是因为有大量的图片要呈现，通过图片说话，解决客户对传统CAD方案的弱感知力。提案的过程，是充分交流的过程，客户的种种“想法”，合理的不合理的、具体的抽象的、可实现不可实现的、材料、色彩、形状……都经过充分的交流。一次提案不够，两次，两次不够，三次，总之，要让家的蓝图尽可能完美地呈现。

　　订单确认阶段，让客户不断强化对于家的美好期待

　　订单确认不是简单在合约上签字，而是以流程保证的各种细节的确认。每一位客户，他们都会建立详细的沟通备忘录，记录了客户的需求及处理意见，用于指导后续的深化和生产。

　　订单确认后，客户满怀对新家的美好期待，而此时，项目经理已进入到土建交底、水电交底、木工交底阶段，帮助客户各种把关。

　　交底工作，包括对基础、结构、及装修施工的各种要求和沟通提醒，要明确和提醒装修施工中墙地砖排版、平顶标高、平顶造型、门洞及开间尺寸等，以便各种集中加工的成品柜体、木门等顺利到场安装;各种防水、防渗、防腐处理，也是关注和提醒的重点，要充分考虑加工周期，合理协调各工种进度、安排进场时间……

　　为了后续完美的交付，一场没有硝烟的战斗已经打响，他们要做的，是将的方便留给客户。

　　生产制作阶段，是一段“黑箱期”，此时要注意给予客户“光明”

　　生产制作阶段，对于客户来说，是一个漫长的“黑箱期”，几十万的资金付出去了，要经过短则一两个月、长则三、四个月的生产制作周期，心里还是有点忐忑：能不能按时交付?会不会出现什么问题?方案能不能有改动?

　　这个过程中，服务团队不能是静默的，而是一直在陪伴在左右，通过即时性的进度反馈，给予客户“黑暗”中的光明，让客户放心。

　　安装交付阶段，即使是差错和问题，也要让它们变成赞誉和口碑

　　安装交付，是全屋定制的“痛点”。定制行业安装少标准、难管控，安装人员是外包合作的，要让他们将安装技术规范和服务礼仪细节执行到位，很难。正是因为难，不是谁都能做到，而一旦做到了，就形成了优势，就实现了口碑。这是一个对安装工人长周期的磨合培训的过程，要辅之以各种激励措施，要有项目经理的严格细致管理。

　　因为定制产品和标准化产品着本质区别，导致各种不确定和差错的发生，而所有这些不确定性，都会在安装阶段集中爆发。除了在事前通过规范细致的管理将这些不确定性和差错降至点，即使是现场遇到各种突发问题，也一切以客户为中心，快速处理，让槽点变成亮点，让抱怨转化为口碑。

　　售后服务阶段，通过增值服务创造惊

　　安装验收完成以后，他们会为每个客户建立一个完整的档案。在3个月-半年时间内，视用户的实际居住情况，做一次免费保养，包括表面油漆养护、铰链、柜门的调整等。

　　售后服务也是标准化的流程，包括标准化的形象和工具配备：不同清洁用途的分色毛巾，特配清洗剂和养护液，进门鞋套;服装和养护铭牌;小五金备件;专用工具包;意见记录本……

　　这是一个非典型案例，不具备代表性，也很难复制，原因在于：

　　1、公司两位创始人都是木作行业的“老鸟”，积累了丰富的运作经验，知道成本精简、运作效的方法，这是能力、也是竞争优势;

　　2、拥有品牌方的信任和支持，要知道，不是所有的厂方都愿意把一个区域市场交给一个“实力不强”、连门店都没有的经销商去运作的。而他们也证明了，一个经销商的实力，绝不仅仅看资金实力。

　　3、要有一个具备良好形象和管理的工厂，客户对于品牌和产品的信任，很大程度是在参观了工厂以后，在这个案例中，工厂的车间、展厅，实际上是充当了缺失的门店的功能。如果没有像模像样的工厂，那还是别丢人现眼了，结果只会适得其反。

　　甭管是新零售、旧零售，零售的要素无外乎“人、货、场”，这个案例中，人还是那些人，货还是那些货，如果说原来终端门店是缺一不可的“场”，那么，他们通过服务能力的提升，通过客户价值的输出，淡化了门店这个“场”的功能，而将工厂、将车间、将写字楼、咖啡厅都变成“场”。

　　拜托各位不要断章取义(发现就是有人喜欢断章取义)，涛哥在此并非鼓吹不开店也能做好全屋定制，事实上，全屋定制的销售极其重体验，门店更是极其重要的场景体验场所。涛哥的观点在于，全屋定制经销商要实现转型升级，必须全面提升服务能力，在每个服务流程输出客户价值。做好全屋定制，需要的是一种贴近消费者的能力。消费者从获得品牌信息、预约测量，到线下门店体验的的整体过程，都由更加客制化的服务所乘载，这个体验整合将远远大于纯粹的产品销售，带来的是消费者对于品牌更深刻的认同和喜爱。这种服务，不再是响应式的，而是主动的;不再是触点式的，而是集成的、整合的;服务不再是耗材，而是价值的创造之源。要想真正获得消费者的信任和忠诚，销售方提供的不仅仅是产品和服务，而需要通过传达有意义的体验来形成并维护与用户时间的良好关系。

　　贰

　　家居行业未来的发展趋势、格局演变已经很明显。行业、企业不断地进行横向整合;消费者的购买经历正从混乱无序的多渠道、单品类市场，向整合的产品与服务靠拢。精装房、整装不断挤压经销商的零售空间，品牌商也会主动或被动地对渠道作结构化调整。这些都意味着，在一个区域市场内，经销商将会不断被整合优化，无法满足消费者需求的经销商生意将越来越难做。

　　过去品牌商在不断在控制经销商、管理经销商，常常指责经销商“不忠诚”。但经销商所谓不忠诚的背后，也与厂家朝令夕改的政策条约、渠道管理者的无能与不作为有很大关系。随着经销商群体的演变和成熟，经营理念越来越成熟，经营能力越来越强大，品牌商将重新审视经销商的价值，重新定义经销商。

　　借着这个案例，也顺便聊一聊整装大家居融合的行业大势下，经销商如何转型升级，如何体现自己的价值。

　　单品类向多品类集成是趋势，不仅厂家在做，经销商也在做。大的、有实力的经销商，会在能力和资源容许的范围内，基于对本区域顾客消费习惯的深入了解，小心翼翼地进行上、下、左、右的品类整合。而原来仅仅依靠价格与基础服务的中小经销商怎么办?如果只会低买高卖、只是充当一个简单的中间流通商角色，收个买路钱，注定没有前途，经销商的转型升级，关键不是做大做全，而是要做细做专做精。大家居的经销商，必须成为服务价值的放大者。

　　在未来的价值链里，要想获得价值，自己首先得有存在价值，没有核心竞争力的经销商一定会消失。经销商能创造的价值、所具备的不可替代的核心竞争力，就是服务。以服务导向的商业模式将得到进一步发展，厂商和消费者的关系，正在从“买卖关系”升级成为“服务关系”，与消费者的对接，是经销商的价值，要使产品或服务流经你这里时能把它的价值放大，比拼的是深度服务能力。这是经销商的机会，也是转型升级的正确方向。

　　大家居定制化、个性化的产品属性，需要点对点的服务，类似木作定制这样强服务的产品，需要大量的售前售后服务，来协调供货、运输、仓存，这些，都不是厂家或某一个营销环节节点可以将其全部揽下，而是一定需要服务商介入的。设计服务、流程服务、安装服务、技术服务等维度的服务都将成为赢得市场的关键业务，经销商要“转型”，就是从让自己从经销商转变为服务商，成为整个营销应用过程中的服务协调角色。占据了服务制高点的经销商，会成为被争抢的优质资源。