，对家居卖场的认知基本都是消极的，人流稀少，模式落伍，线上冲击，没有未来等，这些感知在很多区域家居卖场不断传出关门信息，跨居卖场陆续撤出中国，卖场门店经营举步维艰的大环境下，又被特别强化，强化到怀疑人生，以至于很难提出这样的问题：卖场还有新机会?

　　不过，不管卖场里的门店生意如何，有一点我们目前都可以基本肯定，家居卖场过去是整个家居产业零售的重要平台，现在也是，在未来很长一段时间也将会是，但由于家居建材产业与互联网、移动互联网深度融合，用户消费心智不断迭代跃迁，跨界与创新不断推动，产业链不断融合，产业格局发生巨变，意味着整个产业中的重要环节零售卖场必须跟随变化，这也是肯定的。

　　那么，什么样的家居卖场才能适应新时代，卖场里的品牌专卖店应该如何进化才能适应新现实?

　　近，美国的连锁会员制仓储量贩店Costco，在中国的首店上海店被买爆了，成为零售业的刷频事件。这对中国零售从业者的心理冲击是巨大的，不断抱怨人流稀少的中居零售从业者心中也是不平静的，谁说线下就是没落的黄昏，谁说的，是你的黄昏，不是我的黄昏，Costco几十年了，来中国还青春。

　　Costco的火爆，我觉得在某种程度上，应该给予了中国卖场零售从业者以反思，卖场还是有搞头，关键是怎么搞?同样，家居卖场、卖场里的品牌专卖店还是有搞头，关键还是怎么搞。

　　一、中居卖场还未结束黄金发展期

　　整个中居产业链近几年固然在发生深刻的变化，这种变化甚至一度引起各大卖场对变革的恐慌，但只要仔细分析，这几年的变革事实也证明，家居产业存在的根基与基本格局并没有发生根本性的变化，这些根本要素的继续存在是判断整个家居产业发展与变革的基石，这些基本要素包括：

　　第1个要素是需求的存在。作为衣食住行的住，家居建材与房产紧密相连。这些需求并没有随技术的变化而变化，变化的只是技术对新品开发、产品品质、生产效率、对体验、对成本的要求发生变化。不像有的产业，完全是产品根本性替代，比如有了汽车，慢慢的马车就少了，甚至于无，有了手机，呼机的市场就没有了，这种科技性产品，完全是颠覆性的替代效果。但居住产业不同，不管是国外市场上百年的发展，还是国内市场几十年的发展，家居建材产品都是用户的刚需。

　　第2个要素是产业、包括用户对零售平台的需要。家居连锁卖场曾是中居零售革命的重要推动者，也曾经是效率与体验的代名词。正是因为中国连锁卖场的存在与发展，很多家居品牌得以快速向全国扩张，很难想像，如果没有像红星美凯龙这样的卖场存在，中国的家居品牌能够快速向全国扩张，起码扩张的成本和速度都不一样。但红星美凯龙卖场的数量，与全国的市场相比，仍然是不够的，一方面我们在说卖场过剩，但另一个方面也体现家居连锁卖场不足，部分地方卖场仍然较为分散，层次不高，管理效率、体验都是不够的，这说明连锁卖场扩张空间巨大，从目前扩张的态势来看，大型连锁卖场红星美凯龙、居然之家无疑获得扩张先机。

　　第3个要素是家居卖场本身的进化与线上平台本身的进化，结果出现线上线下“体验互补，效率趋同”的平衡状态。过去，线上与线下是对立的，是进攻与防守，结果，马云2016年喊出了新零售，重新重视线下，并且自己说以后不要提电商，是新零售。重视线下是阿里进化的结果，也是补课行为，过去的技术和这些线上平台，确实对卖场进化也起到了很好的推进作用，而线下的进化，也促使线上企业重新审视线下，在，作为线上的阿里更是直接战略投资红星美凯龙与居然之家，行业老大与老二都从资本层面形成了合作，双方将过去潜在的对手，直接变成战友。

　　二、家居卖场当下生存方式

　　按照全国卖场企业在全国布局情况以及商业模式，目前主要分成三大类别：

　　1、区域卖场，是卖场1.0版本，是没走出去的家居卖场，代表企业像北京蓝景丽家、城外诚等都是。也许这部分卖场在营销手段采用了新的玩法，但总体上，是20年前的家居卖场生存到的活标本。这类单体卖场，在未来的复杂化竞争中，基本就是透明的，没有太多抵抗能力。对于这些特别区域化的卖场，谈不上特别大的发展机会，主要是长期的生存机会。即便如此，求生存也是难的，这就是为什么近几年，各地单体卖场大幅关门的原因。

　　2、区域连锁卖场，是卖场2.0版本，代表企业有第六空间、富森美等。说是区域，是这些家居卖场基本都没出省，说的好听，是深耕区域;说得不好听，是走不出去，是机会点丧失的缘故。说是连锁，是因为在一个较大区域内，形成数家，甚至十数家的店面，是一个扩大了的单体卖场，具有一定规模效应和当地区域品牌效应，但由于其规模的限制，无法做特别大的结构性创新。这类传统区域连锁卖场，都将会是跟随者，其生存的根基，并不是这些卖场的模式创新，而是与红星美凯龙、居然之家这样的全国连锁卖场相比，找到服务用户的差异性，以及新的合纵连横中获得生存机会。

　　3、全国连锁卖场，这是卖场3.0版本，代表企业红星美凯龙、居然之家都是。

　　以上三种卖场零售的进化之路，过去20年来，基本是单体卖场进化到连锁卖场，是规模的延展，是管理的创新，是同一物种的物理状态延伸;如果卖场要适应未来竞争，则必须形成新的结构性创新。我称之为卖场4.0模式。

　　三、未来卖场的新结构模式

　　4、超级流量场，这是我借用红星美凯龙家居集团副总裁何兴华的一个说法，何兴华用超级流量场来描述红星美凯龙卖场的新业态，这个想法正符合我构建的卖场变革4.0版本的想法。

　　PC时代线上零售兴起，形成同线下零售的竞争关系，是新物种崛起形成的新竞争;

　　移动互联网时代的电商兴起，PC电商进化到移动互联网时代的线上零售，线上线下开启“体验互补，效率趋同”时代的进化融合之路。

　　这样建立在移动互联网新操作系统之下的零售变革，相较于过去的零售模式，我称之为移动互联网时代零售的范式革命，家居卖场进入4.0阶段。

　　1、家居零售变革的新范式是时间、空间与用户的一体化延伸

　　这几年，很多人用“人、货、场”的重构来界定的新零售，但这一个说法，起始于线上电商企业，站在线上企业的立场，当它们想进入线下时，用这样的概念能够很好的解读他们的变革，但对于线下卖场的零售变革，不能很好的反应线下零售变革的根本和变革的脉络。因此，我选择空间、时间、用户概念来定义新的变化，这或许更符合卖场的实际状态。

　　过去的卖场红星美凯龙，更多感觉的是空间，是产品的展示和用户的体验地，有限的边界，固定的场所，但在，这个空间概念大大延展，只要手机在手，体验空间和展示空间便无处不在。实体空间仍然存在，但与无限的“可移动”的虚拟空间结为一体，产品展示，体验变成了“新空间”，原来的场变成了现在无处不在的可触达的各种场景，实体场景或者虚拟场景。

　　再说时间，过去卖场，营业是有固定时间的，商户与用户的交易，通常在一定时间范围内进行，在，时间的界限已经被打破，这个界限已经不能用24小时来定义，而叫无时不在。

　　对于用户，过去也是有边界的，被分割的，但在，线上与线下，不管在何处，用户无处、无时不在，不局限于某个时间，某个固定地点，这就是卖场人流为什么没有以前大，看起来生意没有以前好，但很多店面的营业额却是上涨的呢。这个是因为用户的购买行为超越了过去固定时间、固定空间的局限，不能用过去店面的经营状态来看待的经营状态。

　　由于时间、空间以及用户的外延不断扩大，远远超越过去卖场所界定、或者形成的范畴与属性，以至于三者无法进行截然分开，而是虚拟化为一体的存在，要进行合体的理解才能解释卖场的状态。

　　如果商家按照过去对卖场的理解，来做的生意，一定做不下去的。因为卖场已经不仅仅在传统意义上的卖场，不是人货场的变革而是时间、空间与用户的一体化延伸，虚与实结合的新卖场。

　　卖场里的门店经营也要随之进化。关于商业模式创新，除了本文分析的外，我在《中国泛家居产业2020趋势报告》中会有更系统完整的分析。

　　2、超级流量场是一种什么样的状态?

　　红星美凯龙原来是收租队长，大家都认为它是地主，即使，大家还是这么认为的。从经营上来说，收租队长仍然成立，但，红星美凯龙的进化已经适应了新的商业底层操作系统的变革，他们推出的智慧营销平台IMP，应该说就是这样一个成果。我们来看它是如何延展老卖场，形成新卖场的。

　　红星美凯龙副总裁何兴华曾在一次演讲中描述红星美凯龙是如何进化的。

　　“过去家居行业的场就是实实在在的线下商场，是家居商品的情景化展示场所。所以常有人说我们是个收租队长，但到了新零售时代，我们却成了全村人的一揽子解决流量获取、用户数据沉淀与洞察、新品研发、渠道管理、绩效管理等一系列运营难题的希望，成为了超级英雄惊奇队长!”

　　“因为我们将原来的线下商场改造成了超级流量场。超级流量场厉害在哪里?”

　　“与线下商场相比，超级流量场的核心特点就是：超连接。进化后的超级流量场堪称一个超级连接器，连接了各种角色(人)、各种内容(货)、各种场景(场);连接了数据、技术、产品、商品、内容、媒介、运营等各个生态;连接了所有媒介与场景触点。”

　　也就是说，红星美凯龙不仅根据新形势的变化重新定义了自己，此卖场已非彼卖场，而是新卖场，新的卖场结合延展了的时间，空间、流量等各种要素，形成了一种以用户为核心的流量场，同时，红星美凯龙特地打造了新的家居智慧营销平台IMP，打造运营整个流量场的新系统，这个系统不仅改变了原来收租队的角色，还深度参与流量场的用户运营，不仅服务卖场自己，还服务行业。这也是我经常讲的，平台型企业需要为行业打造基础设施，而流量场的运营，就是一种新的基础设施。

　　红星美凯龙的超级流量场定义，正好印证了我定义家居卖场4.0的逻辑推演，是移动互联网时代物理的、信息的、心理的界限消失后的家居零售新业态。与其他标准化小件产品不同，红星美凯龙这样的全国连锁卖场在行业的零售中，具有极大的分量和话语权，如果红星美凯龙这样的卖场进化，品牌企业视而不见，一定会影响品牌企业的发展。

　　由于红星美凯龙的创新走在所有家居卖场的前面，绝大部分家居卖场企业做跟随者就是一个不错的活法。

　　四、门店如何进化适应卖场4.0?

　　如果说，以前红星美凯龙、居然之家以及其他各种卖场经营的是商户，收的是租金，而，卖场必须经营用户，服务的是企业与商家，用的时髦词语来说，叫赋能。同时，门店要同步进化才有可能适应新卖场，我称之为门店4.0，门店必须建立以用户运营为核心，以用户为资产的新型门店，是一个时间、空间与用户都一体化延伸的门店，如果商场是超级流量场，那么门店就是小型超级流量场，如果用这个思路来经营门店，我相信，现在也会是门店的春天。