2020年注定会成为全球经济发展史上一个具有标志性意义的年份，相比于前面几次经济大危机，这一次的特殊性就在于：

  过去几十年时间里金融资本已经将“全球化”推动到了一个前所未有的阶段，而包括互联网在内的新技术又让各个国家更紧密地联系在一起。

  以上背景的重要性在于，中国经济已经深度卷入了全球市场，不仅仅是进出口贸易的近乎停滞，更关乎企业生存、员工就业，关乎普通居民的消费能力和消费信心。

  这也是本期话题的起因和背景：我们正处在一个充满巨大不确定性的世界，一个惯性增长停滞、存量厮杀的世界，一个需要修正并重新确立运行逻辑的世界。

  从家居业的视角来看，经济的突然失速将让原本就有着多重矛盾和棘手问题的行业，不得不在巨大震荡中自我修复甚至是“刮骨疗伤”。

  原本运行多年的方式——例如定期集中的新品发布、工厂招商、线下爆破零售等等，几乎突然全部失效，现金流成为企业生死的关键，供应链的牢固度遭受严峻考验。

  我们认为2020年之后，中国家居业会进入一个新的发展时期。

  在这个时期，从生产制造到品牌营销、人力资源以及零售经销等各方面，都需要有新的思维，发展出新的能力，以适应新的生存环境。

  本文先从家居企业的2020新思维谈起。

  01

  两次打击，至暗时刻的“断舍离”

  疫情发生以来，家居企业先后遭遇了两次打击：一次是国内经济按下暂停键之后带来的生产、消费停滞。部分企业及时转向线上营销，暂时获得了喘息机会。

  不过由于不同企业利用线上红利的能力差别，“马太效应”进一步显现，绝大部分企业反而错失了这一波机会。

  第二次则是持续至今的国际市场动荡。巨头企业如宜家、家得宝也遭受重创，国内企业来自海外的订单急剧减少，部分刚刚复工复产的企业“无米下锅”，进出口贸易商则几乎全部折戟。

  综合业内多数企业的观点来看，6月份之后将会是行业真正的“至暗时刻”。企业消化掉年前积累的订单却没有新的需求后，将再次面临“生存还是灭亡”的选择。

  “极限生存”模式下，企业该如何求得一线生机?首先是尽最大可能保证现金流，缩减一切不必要的成本，剥离不良业务，为将来复苏留有一线生机。

  其次是联合上下游供应链，在账期、原材料供应及成本节约上共渡难关。关于当前的危机下企业如何生存的文章已经很多，不多赘述。

  本文所要探讨的则是，为了迎接2020年之后中长期范围内的新环境，家居企业还要具备哪些新的思维和能力?笔者总结了以下4个方面，抛砖引玉。

  02

  从旁观到亲自下场，

  与经销商的关系迎来重构

  2020年面对突然熄火的终端零售，总部厂商发现再也不能像以往那样埋头招商、开店、开发新产品了。例如在遍地开花的直播营销带动下，厂商也纷纷主动(或者被动)参与进来。这是否反映了一些新的趋势?

  1、为经销商赋能，将成为品牌厂商的关键能力之一

  对许多厂商来说，招商、开发产品是企业的重中之重，招商之后的“养商”能力不足。

  许多厂商每年的新招的经销商存活率不到50%，于是年年招商、年年换商。这当中有经销商的盲目选择的原因，但同时也说明：企业在招商之后为经销商的“赋能”是严重不足的。

  何谓赋能?此次疫情当中有了鲜活的体现。

  在疫情发生之后，一些厂商企业宣布为经销商承担1个月导购底薪(如喜临门、金牌橱柜、华生等)，有的为经销商免除干线物流(顾家家居)等等，这是对经销商的直接支持。

  更明显的在于疫情以来的几个月内，厂商是否有发动各种资源、全力帮助终端复苏的能力。

  例如，早期通过直播营销为经销商抢回部分订单，通过轻量级的营销小程序(如逛逛美家)帮助经销商进行快速社交营销和裂变，通过VR门店和在线设计为消费者提供更方便的选购和体验服务等等。

  对比之下，很多厂商这段时间以来要么无所作为，要么如无头苍蝇，不仅没有帮助经销商，反而产生了一些负面效果(如缺少系统规划的直播带货)。

  更长期的来看，企业还要承担起更多的领导者角色：包括对潜在市场的分析、挖掘，对新技术、新工具的研究利用，对创新零售模式的探索等。不久前，欧派集团发布的一则招聘启事也说明了这一点。

  被称为“第二发动机”的欧派集团创新发展项目部，发布了多个岗位的招聘需求，这些岗位对于行业来说很多还是第一次出现，如：

  老客户模式研究主任、旧改模式研究室主任、线上引流研究室主任，以及新模式研究推广部经理等。

  这些岗位，说明欧派正在以总部之力探索各种新模式，从而为终端零售更好的指路、赋能。

  以上这些将让经销商越来越明白：选择厂商品牌时不仅要看产品、看出厂价格，更要看企业为经销商赋能的能力。

  对厂家来说，在2020年及之后的日子里，缺少和经销商有效的联动机制，无法为经销商提供系统、有力的支持，竞争力将大大降低。

  2、与经销商的关系重构：未来需要事业合伙人

  一定程度上，疫情在推动产品、服务和体验线上化的同时，也是对“去中间化”的一次极大加速——因为中间渠道多为实体形式(如门店、卖场等)，厂商能否直接面向消费者变得至关重要。

  它让B2C模式的“B”从原先的经销商——也就是小b，逐渐转向了工厂总部，也就是大B。

  这种转变的影响将是十分深刻的。一方面，企业需要更加灵活的组织能力来应对C端消费者的诉求。

  另一方面，企业和原先的直接客户——经销商的关系也会发生极大的变化。在家居业，这种变化同样不能避免。

  家居企业虽然无需也无法直接服务C端消费者，但总部正在构建越来越强大的系统能力，从信息化软件(各种系统平台的搭建)，到市场的研究、策划、营销支持等等，帮助经销商获得更大的竞争力。

  如此一来，厂商总部与终端零售之间将不再是以往“天高皇帝远”的各自为政，而是越来越多的相互渗透、融合。

  总部与经销商之间，可能会更多的表现为“总公司与分公司”之间的关系，以保证行动的一致性。

  此外在一些特殊的模式下，例如拎包入住企业(亚度家居)将零售职能收归总部，经销商则是更加轻量化的“服务商”角色。

  总之，总部与经销商之间的关系将更趋向为“事业合伙人”的模式，双方在稳定的利益分配机制下为市场提供产品和服务。

  当然这是一种对未来主流趋势的猜测和预想，也更加适用于规模企业，实际情况会更加复杂，广大的市场空间让各种模式都会有存在的可能。

  03

  在线化与近距离体验：

  门店形式的再探索

  促使门店形式发生改变的关键是消费习惯的改变。这种改变当中有两个动机尤其值得关注：

  一种是“在线化的消费”，一种是“近距离的体验”。这两者在未来的“后疫情时代”更加会被放大。

  1、在线化的消费

  当信任机制得到解决，技术解决了体验的难题，交易就会不可避免地向线上转移。

  消费者来到实体门店可能只有两种目的：一种是为了放松享受式的“逛店”，另一种是通过面对面的沟通、亲身体验，解决关键的信任问题。

  回到家居行业，门店一直是至关重要的堡垒阵地，承担了营销获客、体验、服务以及品牌形象展示的多重功能。

  但当数字化时代逼近，以上职能大部分都将可以通过数据完成，且效率更高——富丽堂皇的装修所带来的视觉效果，不一定比得上一套VR全景图片;导购的耐心解说，可能还不如一个生动活泼的短视频。相对的，门店职能就要被重新解构。

  2、近距离的体验

  以往家居消费者会去逛卖场、逛家居店。但随着上游地产商、拎包入住团队、家装公司的截流，样板房套餐让消费者体会到了省心、高性价比的好处。这种近距离的市场搏斗，对于门店的要求和以往完全不同。

  不仅如此，当新房越来越少，旧房翻新、改善型需求逐渐成为家装消费的主要市场时，门店需要更贴近市场、提供更加个性化的需求。

  未来，门店的面积和位置都将拥有更大的自由度，但却对专业性、数字化程度提出了更高的要求。具体可参见3月刊稿件《直播火了，但家居店别慌!》。

  04

  从海量产品系列，到爆款精细化运营

  一场疫情，让原本重度依赖展会招商的家居企业们慌了阵脚，更不用提那些依靠招商“致富”的厂家们，可以说是“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”。

  正是由于这种路径依赖，让整个行业不自觉“高速前进”了很久，却很少停下来仔细打磨产品。而这场疫情，恰好给了行业一个内部调整的机会。

  1、优化产品矩阵，放弃“瘦狗”产品

  几乎每一个厂家都有针对不同市场的产品布局，有的甚至多达十几个产品系列，但并不是每个系列都能够给企业带来较好的收益，甚至有的单纯是为了“市场布局”，是一种“虚胖”病。

  尽管这种产品矩阵有一定的“合理性”，2020年疫情的到来却要迫使企业不得不思考，到底什么才是给企业带来正向现金流的产品?究竟要抓住哪个市场?

  企业在做“断舍离”优化产品矩阵过程中，不妨参考“波士顿矩阵”来精简产品SKU，那些增长空间不大、竞争优势不明显的“瘦狗产品”应当尽快舍弃，而集中精力优化、升级“明星产品”。

  2、重视产品开发的科学性

  打造爆款产品的前提条件之一，就是要有科学合理的产品开发过程。

  以往企业有着很多的试错机会，推出一个系列产品没有打开市场时还有机会再推出第二个、第三个，但随着整个市场环境的变化，未来企业的试错成本变得极为高昂，甚至可能一步出错，满盘皆输。

  产品开发需要一个严谨周密的过程，这方面许柏鸣教授带领下的深圳家具研究开发院已经有了深厚的研究基础，在此不多赘述。

  此外，不久前由深圳家具研发院组织的一次微信群讨论中，南洋迪克渠道中心副总经理王鑫总结了几个产品研发的要点，值得参考：

  研发产品要站在企业战略层面去考虑。

  研究市场，研究消费者。要对我们的上游房地产行业有研究，知道房屋的发展趋势，对行业的盈利模式进行分析，对当代潮流趋势分析，要具备前瞻艺术思维。

  确定产品研发思路后，就是考验企业的综合实力，产品的上市速度，产品的优化升级迭代，企业的反应速度是关键。

  产品的可持续性发展，从之前产品开发向空间开发升级，以目标用户的空间效果作为原型，倒推产品的功能和属性。

  05

  更高的制造效率

  在2020年疫情之后的新环境下，我们还是希望将“制造效率”重提一遍。对于家具制造企业来说，以往粗放式的生产将会受到两个方面的挑战：

  其一是地产精装和拎包入住趋势下，性价比将成为终端的一大利器。而大部分企业在制造流程就不具备更高的产出效益，无论是直接参与拎包还是零售渠道，都会遇到更大的挑战;

  其二是，未来很长一段时间，企业的复工复产依然要符合较高的卫生防疫要求，也就是说大规模的人群作业不再可取，用工成本越来越高。

  此外，当出口导向型的家具制造企业因为国外疫情不得不回归国内市场，有限的市场空间内，出口企业反而以更高的交付效率和灵活性的生产能力，挤压部分厂商的生存空间。

  06

  结 语

  或许在5年后的今天回看2020，能够完成蜕变重生的家居企业依然会是极少数。疫情之后的家居业能否破茧成蝶归根到底还是取决于“人”的因素。

  这包括企业家的前瞻性、企业组织的应变力，也包括我们每一个身处于这个行业中的个体，能否去积极应对。